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为什么 管理不能大于经营?没业绩少扯淡!

[ 发布日期:2016-11-24 点击:594 来源:欣牧川饲料集团 【打印此文】 【关闭窗口】]

这是我10年间对200家企业 跟踪研究的发现。十数年来,正是这 些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——


为什么 同样的资源和人,交给不 同的管理者进行管理,结果却相去甚远?


为什么 这样多的人陷入了无效的、甚至毫 无意义的工作中?


影响人 们工作的关键要素是什么?


人员为什么会流动?


为什么 很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?


这些问题的出现,其实都是源于管理观。


1、管理观一:用绩效说话:管理只对绩效负责


现象一:功劳与苦劳


现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉 得已经很对得起公司了。其实我 们也会接受这些看法,很多公 司还是以苦劳为考量标准。这说明 对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳 是对管理上的第一浪费。


现象二:能力和态度


管理只对绩效负责,直接产 生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。


你不妨 反思一下自己的企业,你公司 活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常 是能干的人总是态度不那么好,不能干 的人总是很讨好。那么你 的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?


如果你50%的内容 都是在考核态度,那你的 公司能干的人就自然活得很累了——而这意 味着如果有机会,他就会流走。这是对 管理的第二大浪费。


现象三:才干和品德


品德只 有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很 难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不 能把赌注押在这里,而恰恰 应该去设法解决它:管理要 承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经 济学和组织行为学。


何时“德”比“才”重要?


必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。


2、管理观二:等边分配法则:管理是一种分配


管理者 一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。


几乎所有管理出问题,都是因 为三者的不对等。管理实 际上是一种分配,需要特 别提请注意的是,这里分 配的是一种责任,而不是权力。我们在 管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分 配的依据不是岗位,而是责任。


比如:如果完 成绩效的责任分公司的责任最大,那么权 力最大的就应该是分公司经理。但是现 实中常常不是这样。我建议 大家做两个重要观察:


①公司的 总经理经常给谁开会?参加会 议的人就是权力最大的人。他是经 常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经 常和分公司经理、一线经理开会?和总经 理经常开会的人最有权做决定,只不过 这个决定是通过总经理部署下去。


②公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公 司职能部门的称谓高?称谓具有象征意义,权力常 常在岗位的称谓中就分配了。


你会发现,总经理 的会议室里多是职能部门的人,而二线 职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如 何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心 态就立刻拉开了。这样的 分配就不是基于责任的分配,管理效 力自然大打折扣。


3、管理观三:管理始终为经营服务


这是我 一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含 有两个重要的认识:


第一,管理做什么,必须由经营决定;


第二,管理水 平不能超越经营水平。


为什么 管理做什么要由经营确定?


在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下,薄利多销经营,对应规 模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化 经营对应流程管理;定制化 经营对应柔性化管理等。


为什么 管理不能大于经营?因为一 个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是 为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是 经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你 的管理观有问题。


你不妨看看,你公司 最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?


如果你 的高管团队每一次都是开内部会议,每天看 到的都是他的下属,那么你 的管理就大过了经营。这就是杰克·韦尔奇为什么说:不好的管理者,上午最 重要的时间都在开内部会议,下午不 重要的时间见客户;好的管理者,上午最 重要的时间都在见客户;下午尽 量少的时间开内部会议。从时间 的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。

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